'Cậu ấm' từ chối kế nghiệp cha, tạo siêu ứng dụng bành trướng ĐNÁ

[therealrtz]

Thành công của Grab không thể không nhắc tới CEO Anthony Tan.

Grab Holdings vừa công bố kết quả kinh doanh quý I/2025 với nhiều tín hiệu tích cực, thậm chí vượt kỳ vọng của Phố Wall trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang có nhiều bất ổn do chính sách thương mại. Doanh thu đạt 773 triệu USD, tăng 18% so với cùng kỳ, vượt mục tiêu phân tích đánh giá trước đó khoảng 762,6 triệu USD.

Ban lãnh đạo Grab – trong đó CFO Peter Oey nhấn mạnh rằng công ty vẫn duy trì sức mạnh và ổn định trong hoạt động ngay cả trước bối cảnh vĩ mô chung không hề thuận lợi. Số lượng người dùng hoạt động hàng tháng (Monthly Transacting Users – MTU) đạt 44,5 triệu, tăng 16%, trong khi dự báo EBITDA cả năm 2025 cũng tăng lên mức 460 – 480 triệu USD so với dự kiến ban đầu 440 – 470 triệu USD.

Thành tựu của Grab trong giai đoạn chuyển đổi, từ công ty tăng trưởng theo quy mô số lượng sang giai đoạn tăng trưởng có lợi nhuận thực sự, có sự đóng góp lớn của CEO Anthony Tan - người thành công tạo dựng được một siêu ứng dụng “bành trướng” khắp Đông Nam Á. Với ông, Grab ra đời nhằm mục đích thực sự giúp đỡ mọi người, phục vụ như một hệ sinh thái mà không ai khác có thể.

Anthony Tan sinh năm 1982 tại Kuala Lumpur, Malaysia, trong một gia đình tài phiệt có cha từng là Chủ tịch Tan Chong Motor – doanh nghiệp phân phối Nissan lớn nhất Đông Nam Á. Mặc dù được thừa hưởng truyền thống kinh doanh, Anthony vẫn chọn con đường riêng, từ nhỏ đã bộc lộ khát vọng kinh doanh khi bán truyện tranh X‑Men để kiếm tiền tiêu vặt.

‘Cậu ấm’ học ngành kinh tế và chính sách công tại Đại học Chicago, trước khi ghi danh MBA tại Harvard Business School vào năm 2011 - nơi chứng kiến bước ngoặt cuộc đời. Tại đây, Anthony gặp Tan Hooi Ling, một bạn học người Malaysia và trở thành đối tác đồng sáng lập Grab. Cảm hứng đến trực tiếp từ một người bạn Việt Nam, khi cô chia sẻ nỗi lo về vấn đề an toàn khi đi xe taxi tại Malaysia. “Bố từng phát triển ngành ô tô Malaysia, trong khi bạn bè vẫn lo lắng mỗi khi đi taxi. Tại sao mình không làm gì đó để thay đổi?” - Đó vừa là thách thức vừa là nguồn cảm hứng để Anthony cùng Hooi Ling bắt đầu lên kế hoạch cho một ứng dụng kết nối taxi an toàn.

Dự án, ra đời từ cuộc thi khởi nghiệp nội bộ của Harvard Business School, giành được giải thưởng hơn 25.000 USD. Số tiền này sau đó trở thành nguồn vốn khởi động cho GrabTaxi (ban đầu gọi là MyTeksi), ra mắt tại Malaysia năm 2012 trước khi Uber tiến vào Singapore và GrabBike nổi tiếng khắp Đông Nam Á.

Anthony và Hooi Ling bắt đầu cùng nhóm nhỏ với 40 tài xế thử nghiệm, tự thiết kế ứng dụng trên các thiết bị di động cung cấp vị trí tài xế gần nhất cho hành khách. Anthony đảm trách trưởng nhóm phát triển sản phẩm và gọi vốn, trong khi Hooi Ling giữ vai trò COO, chịu trách nhiệm triển khai thị trường, bộ điều hành và trải nghiệm khách hàng. Trong giai đoạn đầu họ phải tự đảm nhận nhiều vai trò – từ sales, hỗ trợ kỹ thuật đến xử lý dữ liệu tay.

Khi GrabTaxi mở rộng thị trường sang Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam vào năm 2013, đội ngũ vẫn khá ít ỏi, khiến Anthony và Hooi Ling phải tự mình trực tiếp gặp gỡ tài xế để thuyết phục tham gia nền tảng. Ở Philippines, họ tung chiêu tặng gạo miễn phí; tại Indonesia hoặc Việt Nam nơi mức thu nhập thấp, họ tạo trò quay thưởng điện thoại di động, từ đó thu hút được lực lượng tài xế dồi dào mà không cần ngân sách marketing khổng lồ.

Nhờ tinh thần đó, Grab ngày càng mở rộng nhanh, năm 2016 chuyển trụ sở chính sang Singapore và bắt đầu tuyển dụng kỹ sư, xây dựng trung tâm R&D cấp khu vực, tiếp tục phát triển sản phẩm mới như GrabShare, GrabFamily cho hành khách có trẻ em, GrabCar+ cho xe riêng và không ngừng tăng giá trị cho người dùng.

Anthony Tan sinh ra “có thìa bạc trong miệng”, song lại chọn cách vận hành Grab giống một “street‑fighter” – tự lăn xả vào thực địa để hiểu rõ thị trường. Có lần ông tới làm việc tại một quán ăn đối tác GrabFood, tự tay rửa cua sống để hiểu trải nghiệm của đối tác tài xế và nhà hàng, từ đó cải thiện sản phẩm GrabFood về sau.

Triết lý điều hành là “servant leadership” (lãnh đạo phục vụ): đặt mình vào vị trí người dùng để cải tiến dịch vụ. Tan thậm chí còn trải nghiệm một ngày làm tài xế và quay lại vlog, từ đó xây dựng phương thức phục vụ khách hàng tốt hơn.

“Đi thực tế vẫn là cách tốt nhất để thử nghiệm ứng dụng Grab và nhận được phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Đội ngũ của chúng tôi rất ủng hộ ý tưởng này vì sau đó tôi có thể chỉ ra những điểm cần cải thiện cho cả đội”, ông chia sẻ trong bài đăng trên LinkedIn.

Trong bài đăng của mình, ông Tan đã đưa ra một số điểm mà Grab cần lưu ý, chẳng hạn như cải thiện Grab Maps ở những khu vực tín hiệu yếu như đường hầm. Vị CEO này cũng nhận thấy dịch vụ GrabCar Premium thường xuyên phải đối mặt với tình trạng tài xế hủy chuyến.

“Trước đây, đón khách ở xa là điều mà các tài xế rất lo ngại. Vì vậy chúng tôi đã giới thiệu một cấu trúc giá cước mới để tài xế có thể nhận được tiền vào thời điểm họ chấp nhận cuốc xe. Giải pháp này giúp chúng tôi nâng cao ‘tỷ lệ tài xế chấp nhận cuốc xe’ (driver acceptance rate) đối với những chuyến đón khách ở xa. Chúng tôi sẽ tiếp tục theo dõi chỉ số này”, ông viết trong bài đăng.

Được biết, Tan đã nhiều lần “hoá thân” thành tài xế nhưng đều trải nghiệm trong âm thầm. Sau mỗi lần trải nghiệm, ông đều chia sẻ những bài học của mình với đội ngũ nhân sự. Vlog của ông chính là cách để Grab có thể nhận được những feedback thực tế.

Cách tiếp cận thực chiến nhận về cơn mưa lời khen. Mục đích sau cùng là hiểu những gì đội ngũ của Grab phải trải qua và cố gắng cải thiện chúng. Việc xây dựng và tìm kiếm dữ kiện thực tế chính là văn hóa của Grab.

“Đó là lý do tại sao chúng tôi khuyến khích tất cả nhân sự thử nhập vai bất cứ khi nào có thể để tương tác với người dùng và hiểu được đặc thù của từng địa phương, qua đó liên tục cải thiện sản phẩm và trải nghiệm người dùng. Chúng tôi hy vọng vlog của CEO Tan là một cách thú vị để những người theo dõi trên LinkedIn có thể hiểu hơn về các hoạt động nhập vai này”, đại diện Grab chia sẻ.

Sau khi Grab thực sự trở thành super‑app và tiếp quản toàn bộ dịch vụ Uber ở Đông Nam Á vào năm 2018, Anthony nhanh chóng mở rộng sang giao đồ ăn GrabFood, gom siêu thị GrabMart, dịch vụ giao hàng GrabExpress và các dịch vụ tài chính Grab Financial như vay trả góp, bảo hiểm vi mô, ngân hàng số Grab GXS ra mắt năm 2022. Dù tăng trưởng nhanh, ông vẫn không muốn gọi Grab là super‑app và nhấn mạnh rằng công ty chỉ đơn thuần xuất phát từ mục tiêu giải quyết vấn đề địa phương và đưa các dịch vụ hữu ích vào một ứng dụng duy nhất.

Trong năm 2021, Anthony đưa Grab niêm yết trên Nasdaq thông qua SPAC với định giá gần 40 tỷ USD, trở thành công ty Đông Nam Á đầu tiên có giá trị đến vậy khi lên sàn. Tuy nhiên, thị trường toàn cầu thay đổi nhanh với chi phí vốn tăng cao. Grab có thời điểm cũng phải trải qua giai đoạn khó khăn khi cổ phiếu từng tăng đến 16 USD rồi giảm xuống dưới 3 USD. Anthony chia sẻ rằng thời gian đó giúp ông hiểu rằng mô hình tập trung tăng trưởng ở giá rẻ (cheap money) không còn phù hợp. Grab sau đó bắt đầu chuyển hướng sang tăng trưởng có lợi nhuận, bắt đầu cải thiện chi phí vận hành, giảm phụ thuộc trợ cấp tài xế và ra mắt các dịch vụ có doanh thu thực như GrabAds, GrabRewards.

Anthony từng đứng trước áp lực có thể phải cắt giảm nhân viên, song vẫn cương quyết duy trì đầu tư vào công nghệ như AI Merchant Assistant và AI Driver Companion, hợp tác cùng OpenAI và Anthropic nhằm hỗ trợ bán hàng nhỏ và dự báo khu vực có nhu cầu cao, giúp tài xế tối ưu quãng đường. Điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn: phát triển công nghệ giúp nền tảng tự cải thiện, giảm chi phí hoạt động và tăng trải nghiệm người dùng mà không cần mở rộng quy mô nhân sự lớn.

Cho đến năm 2023-2024, Grab phục vụ hơn 35 triệu khách hàng tại tám quốc gia Đông Nam Á, tạo hơn 13 triệu cơ hội việc làm. Anthony lúc này vẫn giữ quan điểm rằng sự thành công của Grab không nằm ở việc tạo ra một siêu ứng dụng mà là xây dựng hệ sinh thái nơi các dịch vụ tích hợp giải quyết vấn đề xã hội như tài chính toàn dân, an toàn, di chuyển hiệu quả và tăng thu nhập cho người lao động phi chính thức. Ông từng nói rằng mục tiêu của Grab là trở thành doanh nghiệp có ba tầng giá trị: lợi nhuận, xã hội và môi trường – tạo tác động tích cực thực sự.

Tầm nhìn và phong cách lãnh đạo khiêm nhường nhưng quyết liệt của Tan đã biến Grab từ một dự án MBA trở thành đế chế công nghệ lớn nhất Đông Nam Á. Với ông, mỗi bước đi đều gắn liền với giải quyết vấn đề cụ thể và phục vụ cộng đồng chứ không hề phải chạy theo mô hình công nghệ toàn cầu một cách máy móc.

“Đó là điều tạo nên sự khác biệt của chúng tôi, phải không? Hiểu được vấn đề của họ là gì. Mọi người có thể nói ‘Này, Anthony, anh chỉ đang phục vụ một thị trường ngách thôi’. Vâng, nhưng đó là một thị trường ngách lớn, một thị trường rất kém và chưa được phục vụ đầy đủ”, Anthony Tan cho biết.


VietBF@ Sưu tập