Câu chuyện tái cấu trúc của General Electric (GE) – một trong những tập đoàn lớn nhất nước Mỹ – là ví dụ điển hình cho quá trình lột xác đau đớn nhưng cần thiết.
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu biến đổi không ngừng bởi công nghệ, khủng hoảng chuỗi cung ứng, lạm phát và thay đổi hành vi tiêu dùng, tái cấu trúc doanh nghiệp không còn là lựa chọn – mà là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển. Câu chuyện tái cấu trúc của General Electric (GE) – một trong những tập đoàn lớn nhất nước Mỹ – là ví dụ điển hình cho quá trình lột xác đau đớn nhưng cần thiết.
Tái cấu trúc – không chỉ là cắt giảm chi phí
“Tái cấu trúc doanh nghiệp” thường được hiểu đơn giản là cắt giảm nhân sự, đóng cửa chi nhánh, hoặc bán tài sản. Nhưng trên thực tế, đó là một quá trình thay đổi toàn diện, liên quan đến chiến lược, mô hình kinh doanh, văn hóa công ty và hệ thống vận hành.
Mục tiêu của tái cấu trúc không chỉ là giảm lỗ, mà là thiết kế lại doanh nghiệp để thích ứng với điều kiện thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động, và tìm lại động lực tăng trưởng bền vững. Các dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp cần tái cấu trúc có thể bao gồm:
-Lợi nhuận suy giảm nhiều quý liên tiếp
-Nợ xấu hoặc dòng tiền âm
-Thị phần mất dần
-Sự chồng chéo chức năng, mô hình vận hành cồng kềnh
-Văn hóa nội bộ thiếu động lực, mất niềm tin vào lãnh đạo
Case Study: General Electric – Khi “người khổng lồ” phải tự cắt đôi chân mình
General Electric (GE) từng là biểu tượng công nghiệp Mỹ, có mặt trong mọi lĩnh vực từ năng lượng, hàng không, y tế đến tài chính. Đỉnh cao của GE là những năm 1990–2000, khi giá trị thị trường đạt gần 600 tỷ USD – nằm trong nhóm công ty lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, từ năm 2008 trở đi, GE bắt đầu trượt dài trong khủng hoảng. Các nguyên nhân chính gồm:
-Quá đa ngành, thiếu tập trung: GE đầu tư vào hàng loạt lĩnh vực không cốt lõi, đặc biệt là mảng tài chính GE Capital – gây rủi ro lớn trong khủng hoảng 2008.
-Mô hình tập đoàn cồng kềnh: Gần 300.000 nhân viên, nhiều lớp quản lý khiến bộ máy chậm thích nghi với công nghệ và xu hướng mới.
-Thay đổi lãnh đạo thiếu nhất quán: Sau khi huyền thoại Jack Welch nghỉ hưu, các CEO kế nhiệm gặp khó trong việc giữ đà tăng trưởng và kiểm soát rủi ro.
-Chuyển đổi số chậm: GE Digital – tham vọng biến GE thành “Apple của công nghiệp” – thất bại vì thiếu chiến lược sản phẩm rõ ràng.
Quá trình tái cấu trúc lớn nhất trong lịch sử GE (2018–2024)
Năm 2018, Larry Culp – CEO đầu tiên từ bên ngoài tập đoàn – được bổ nhiệm để “giải cứu” GE. Ông thực hiện hàng loạt biện pháp, bao gồm bán tài sản không cốt lõi (GE Healthcare, GE Capital, mảng thiết bị gia dụng và chi nhánh chiếu sáng) và tập trung vào 3 mảng chính là hàng không, năng lượng tái tạo và công nghiệp nặng. Vị CEO này cũng tách tập đoàn thành 3 công ty riêng biệt là GE HealthCare (niêm yết riêng năm 2023), GE Vernova (năng lượng) và GE Aerospace (hàng không – giữ tên “GE” chính thức).
Bằng cách tập trung vào dòng tiền tự do, cắt giảm chi phí cố định, đến năm 2024, GE đã tái tạo niềm tin thị trường, giá cổ phiếu phục hồi mạnh và các công ty con niêm yết riêng biệt đều có định hướng chiến lược rõ ràng. Dù “GE cũ” không còn nguyên vẹn, “GE mới” gọn nhẹ, chuyên sâu và giàu tiềm năng hơn.
Bài học rút ra cho doanh nghiệp
1. Tái cấu trúc là hành động sớm – không phải là nước cờ cuối cùng
Nhiều doanh nghiệp chỉ nghĩ đến tái cấu trúc khi khủng hoảng đã đến đỉnh điểm. Nhưng bài học từ GE cho thấy: tái cấu trúc hiệu quả nhất khi bắt đầu sớm, trước khi mọi thứ vỡ trận.
2. Tập trung vào thế mạnh cốt lõi
GE mắc sai lầm vì đa ngành quá mức. Khi tái cấu trúc, họ trở về những lĩnh vực mình mạnh nhất. Doanh nghiệp nào cũng cần xác định rõ đâu là năng lực lõi – và chấp nhận từ bỏ phần còn lại.
3. Lãnh đạo cần quyết đoán và có “tư duy bên ngoài”
Larry Culp là CEO ngoại đầu tiên của GE – điều từng gây tranh cãi. Nhưng chính tư duy “ngoài dòng máu GE” giúp ông đưa ra quyết định cắt bỏ những phần thiêng liêng mà người trong cuộc không dám động đến. Đôi khi, sự thay đổi lãnh đạo là bước khởi đầu cần thiết.
4. Giao tiếp rõ ràng – tái cấu trúc không thể trong im lặng
GE công bố kế hoạch minh bạch với nhà đầu tư, nhân viên và truyền thông. Họ giải thích vì sao cần tách nhỏ, bán tài sản, cắt giảm – từ đó tạo sự đồng thuận và giữ niềm tin. Truyền thông nội bộ và đối ngoại đóng vai trò sống còn.
5. Tái cấu trúc không chỉ là cắt giảm – mà là làm mới
Một cuộc tái cấu trúc bền vững không chỉ tập trung vào chi phí, mà phải đi cùng đổi mới mô hình kinh doanh, ứng dụng công nghệ, tái đào tạo nhân lực, và thiết kế lại văn hóa tổ chức.
GE không phải công ty duy nhất trên thế giới buộc phải tái cấu trúc để sống sót, nhưng câu chuyện của họ cho thấy ngay cả những tượng đài cũng có thể sụp đổ nếu không kịp thích ứng. Không ai miễn nhiễm với thay đổi. Chỉ có doanh nghiệp biết tự thay đổi trước khi buộc phải thay đổi, mới có thể tồn tại và dẫn đầu.
VietBF@ Sưu tập
