Trong nửa đầu năm 2011, doanh thu của Li Ning “đổ đèo”, trái ngược với mức tăng trưởng b́nh quân hơn 30% mỗi năm trong suốt 10 năm qua.
Những biến cố mà hăng sản xuất đồ thể thao Li Ning của Trung Quốc đang phải trải qua, có thể được xem là bài học quan trọng đối với các công ty nội địa và nước ngoài muốn thành công ở thị trường đang phát triển nhanh chóng này.
Được thành lập vào năm 1989 bởi huấn luyện viên thể dục cùng tên, Li Ning đă nhanh chóng khẳng định vững chắc vị trí số 2 trên thị trường giày và quần áo thể thao Trung Quốc, chỉ sau hăng Nike và trên cả hăng Adidas. Doanh thu và lợi nhuận của Li Ning đă tăng liên tục cho tới năm 2010 - năm hăng đạt doanh thu trên 1,5 tỷ USD và lợi nhuận sau thuế hơn 170 triệu USD.
Tuy nhiên, trong ṿng 12 tháng trở lại đây, Li Ning lại rơi vào thế xuống dốc không phanh.
Trong nửa đầu năm 2011, doanh thu của Li Ning “đổ đèo”, trái ngược với mức tăng trưởng b́nh quân hơn 30% mỗi năm trong suốt 10 năm qua. Trong ṿng 18 tháng tính đến ngày 30/6/2011, giá cổ phiếu của Li Ning sụt 55%, so với mức tăng 20% của cổ phiếu hăng đối thủ đồng hương nhỏ con hơn Anta, hay mức tăng tương ứng 36% và 45% của cổ phiếu hai đối thủ quốc tế nặng kư là Nike và Adidas.
Những bước đi sai lầm của Li Ning được cho là có liên quan tới nỗ lực của công ty này nhằm đưa thương hiệu lên tầm cao hơn. Cụ thể, chiến dịch tái định vị thương hiệu của công ty vào giữa năm 2010 mắc quá nhiều sai lầm.
Cùng với việc thay đổi logo và một chiến dịch quảng cáo mới, Li Ning tăng giá hàng bán và bắt đầu chuyển trọng tâm phân phối hàng từ các thị trường cấp thấp lên những thành phố hạng nhất như Bắc Kinh và Thượng Hải. Cách làm này, chẳng may, lại không thể thu hút được đối tượng khách hàng trẻ vốn rất quan tâm tới dấu ấn thương hiệu - những người sẵn sàng chi thêm tiền để mua hàng của Nike hay Adidas.
Tệ hơn, việc Li Ning tăng giá sản phẩm lại tạo cơ hội cho đối thủ Anta hút mất những khách hàng đề cao chất lượng sản phẩm và không quá chú trọng thương hiệu.
Theo tờ Business Week, câu chuyện của Li Ning đem tới những kinh nghiệm lớn cho bất kỳ doanh nghiệp nào trong cuộc hành tŕnh chinh phục trái tim, suy nghĩ và cả túi tiền của khách hàng Trung Quốc.
Hai “nền kinh tế”
Thứ nhất, các doanh nghiệp nên xem Trung Quốc là hai “nền kinh tế”: một bao gồm phần lớn các ngành sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng như đồ thể thao, chăm sóc cá nhân, thực phẩm, đồ uống, đồ ăn nhanh và bán lẻ; một bao gồm những ngành công nghiệp mang tính chiến lược như sắt, hàng không, viễn thông, dịch vụt tài chính và năng lượng.
Ở “nền kinh tế” thứ nhất, thắng bại trong cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào lư lẽ của thị trường. Trong những ngành thuộc nền kinh tế này như đă nêu ở trên, những doanh nghiệp muốn nổi lên dẫn đầu thị trường phải có những lợi thế cụ thể, chiến lược thích hợp và tính toán thời điểm hợp lư. Tùy bối cảnh, thắng lợi của công ty ở những ngành này có thể dễ dàng đưa công ty đó trở thành một “gă khổng lồ” toàn cầu hoặc một “đại gia” ở thị trường Trung Quốc.
Nike là hăng đồ thể thao được người tiêu dùng Trung Quốc rất ưa chuộng. Proter & Gamble (PG) thống trị thị trường tiêu dùng ở quốc gia này, trong khi Yum! Brands giữ thế thượng phong trên thị trường đồ ăn nhanh, Haier là “vua” trong lĩnh vực thiết bị gia dụng. Ở mảng bán lẻ hàng điện tử, các công ty Trung Quốc Gome và Suning mới là số 1, thay v́ hăng Best Buy của Mỹ.
Ở nền kinh tế thứ hai lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Trong những lĩnh vực thuộc nền kinh tế này, Chính phủ Trung Quốc có mục tiêu rơ ràng là đưa các công ty trong nước vươn lên trước hết thống lĩnh thị trường trong nước và tiếp đó là vươn ra chiếm lĩnh thị trường thế giới.
Các công ty nước ngoài ở Trung Quốc bởi thế vấp phải thách thức lớn từ các công ty quốc doanh hoặc được nhà nước hỗ trợ. Thông thường, lựa chọn tốt nhất cho các công ty đa quốc gia hoạt động ở những ngành này là thiết lập quan hệ đối tác với các công ty Trung Quốc. Ngành năng lượng gió, lĩnh vực mà “đại gia” Goldwind của Trung Quốc đă nhanh chóng vượt lên đối thủ Mỹ General Electric (GE) và hăng Vestas của Đan Mạch, là một ví dụ kinh điển về nền kinh tế thứ hai của Trung Quốc.
Do những yếu tố cạnh tranh ở hai “nền kinh tế” của Trung Quốc có sự khác biệt sâu sắc, các công ty muốn thành công tại thị trường này trước hết cần nhận thức rơ là ḿnh đang đứng ở đâu.
Mong muốn hợp lư, chiến lược sai lầm
Thứ hai, cùng với sự tiến lên của nền kinh tế Trung Quốc, hầu hết các ngành công nghiệp ở nước này cũng có sự phân tầng mạnh hơn bao giờ hết.
Ở phân khúc trên, Trung Quốc đang sản sinh ra số lượng tỷ phú, triệu phú lớn hơn ở bất kỳ quốc gia nào. Riêng tầng lớp 2% người giàu nhất Trung Quốc cũng có số lượng lên tới gần 30 triệu người, tạo thành một lực lượng khách hàng rất lớn và đa dạng. Ở phân khúc thấp hơn, trong ṿng 10 năm tới sẽ có khoảng 150 triệu người Trung Quốc thoát nghèo và vươn lên thành những người có đời sống trung lưu. Sức mua và nhu cầu của tầng lớp này sẽ rất khác biệt so với những người thuộc tầng lớp nghèo hơn hoặc giàu có hơn họ.
Li Ning có lư khi muốn cạnh tranh không chỉ ở các phân khúc thị trường bậc trung và bậc thấp (với hai thương hiệu tương ứng là Li Ning và Z-Do) mà c̣n cả phân khúc thị trường bậc cao. Nhưng mong muốn hợp lư này của hăng thất bại v́ đă theo đuổi một chiến lược sai lầm.
Những công ty như Nike và Adidas lại gặp phải thách thức ngược lại. Họ đă đứng vững ở phần đỉnh của thị trường, nhưng với bản chất đa tầng của thị trường Trung Quốc, họ sẽ không dễ cạnh tranh hiệu quả với những đối thủ như Li Ning và Anta ở phân khúc thị trường bậc trung và bậc thấp nếu như không có những điều chỉnh thương hiệu nhất định.
“Công thức gây thảm họa”
Thứ ba, việc cố gắng tái định vị một thương hiệu tầm trung đă vững chăi ở thị trường Trung Quốc thành một thương hiệu cao cấp gần như chắc chắn là một “công thức gây thảm họa” trong mọi trường hợp. Ở phân khúc cao cấp, dấu ấn thương hiệu là yếu tố quan trọng hơn rất nhiều. Một thương hiệu tầm trung thường không có được dấu ấn thương hiệu cần thiết để thu hút những khách hàng vốn rất chú trọng yếu tố này ở phân khúc thị trường cao cấp. Việc nỗ lực tái định vị thương hiệu tầm trung, v́ thế, đồng nghĩa với việc cạnh tranh khi không có lợi thế cạnh tranh.
Những công ty như Li Ning cần rút ra bài học từ chiến lược của các công ty ở phân khúc thị trường tầm trung khác như Tata Motors, Geely và Toyota. Ít ai có thể h́h dung ra những thương hiệu này gắn liền với một chiếc xe hạng sang. Đó là lư do v́ sao Tata Motors mua lại hai thương hiệu xe hạng sang Jaguar và Land Rover, Geely th́ mua Volvo, c̣n Toyota th́ đột phá vào thị trường cao cấp bằng cách thành lập một thương hiệu hoàn toàn mới là Lexus.
Mang kỳ vọng chiếm được thị phần ở phân khúc cao cấp, nhưng theo Business Week, Li Ning cần nhớ rằng ở Trung Quốc cũng như các thị trường mới nổi khác, tầng lớp có thu nhập trung b́nh đang và sẽ c̣n là phân khúc lớn nhất trong nhiều thập kỷ tới đây. Bởi thế, cho dù nỗ lực để cạnh tranh ở các phân khúc khác, bằng bất kỳ giá nào, Li Ning nên tránh bất kỳ rủi ro nào đối với vị thế mà hăng đă có được trên phân khúc thị trường quan trọng nhất này.
Theo Kiều Oanh
VnEconomy
Bài học từ sự xuống dốc không phanh của Li Ning
