|
R8 Vơ Lâm Chí Tôn
Join Date: Jun 2009
Location: US
Posts: 17,796
Thanks: 0
Thanked 0 Times in 0 Posts
Mentioned: 0 Post(s)
Tagged: 0 Thread(s)
Quoted: 0 Post(s)
Rep Power: 34
|
Họ cũng là những CEO nhưng được giao nhiệm vụ “phá vỡ tất cả những quy tắc, những luật lệ”, được làm việc theo phong cách "điên khùng" để chèo lái công ty vượt qua thời kỳ gian khó.
Từ câu chuyện của Google
Những ngày qua, giới công nghệ ở Silicon Valley truyền tai nhau một đoạn hội thoại được “chế” lại theo cuốn tiểu thuyết kinh điển “Bố già”. Trong đoạn hội thoại giữa nhân vật Tom Hagen, người cố vấn thân cận nhất với ông trùm Michael Corleone, Tom đă hỏi: “Mike, v́ sao tôi bị loại?” và câu trả lời của ông trùm là: “Ông không phải là nhà lănh đạo của thời chiến. Mọi thứ sẽ rất khắc nghiệt khi chúng ta chuyển hướng”.
Đoạn hội thoại được “chế” chỉ có điểm khác là nhân vật Tom Hagen được thay bằng Eric Schmidt và Michael Corleone là Larry Page.
Và đó cũng chính là một trong những bí mật rất ít người biết về cuộc chuyển giao lănh đạo vừa qua ở Google. Ông Eric Schmidt – người đă từng chỉ huy con tàu Google chạy phăng phăng suốt hơn 10 năm qua với vô số những thành công và hiện vẫn đang là hăng công nghệ Internet lớn nhất thế giới đă quyết định từ chức để Larry Page, một đồng sáng lập hăng lên thay thế.
Đối với giới công nghệ ở Silicon Valley, Page là một người khá nhút nhát, ít nói, sống hơi khép kín thay v́ phong cách quảng giao như Schmidt.
Nhưng v́ sao ông Schmidt lại bị truất ngôi dù mọi việc ở Google vẫn đang khá ổn và ông này cũng không hề có “phốt” nào? Đơn giản là ban lănh đạo Google đă xác định rằng hăng sắp sửa bước vào “thời chiến” và Schmidt là vị CEO chỉ phù hợp với “thời b́nh”.
Steve Jobs (CEO của Apple, trái) và Eric Schmidt (cựu CEO của Google, phải) là những ví dụ điển h́nh nhất của CEO thời chiến và CEO thời b́nh trong thế giới công nghệ hiện đại.
CEO thời chiến – Họ là ai?
Có thể hiểu “thời kỳ ḥa b́nh” của một công ty là khi nó đang tận hưởng những lợi thế vượt trội so với các đối thủ trên thị trường lơi của ḿnh đồng thời thị phần của nó vẫn đang liên tục tăng trưởng. Trong thời kỳ ḥa b́nh, nhiệm vụ chính của CEO là tập trung vào việc “bành trướng” và tăng cường sức mạnh của công ty.
C̣n “thời chiến” là khi một công ty buộc phải đưa ra những quyết sách mạnh mẽ nhằm bảo vệ sự tồn vong của ḿnh trước hàng loạt những mối đe dọa đến từ bên ngoài lẫn bên trong. Những sự đe dọa ấy có thể đến từ sự cạnh tranh của các đối thủ, từ sự biến động bất thường của nền kinh tế vĩ mô hay đơn giản là mục tiêu của thị trường đă thay đổi dẫn đến chuỗi cung ứng cũng thay đổi…
Ví dụ điển h́nh nhất về thời kỳ ḥa b́nh của một doanh nghiệp chính là sự thành công của Google trong suốt hơn 1 thập kỷ qua. C̣n thời kỳ chiến tranh là vào khoảng giữa những năm 1980 của thế kỷ trước, khi Intel bị buộc phải đối đầu với các hăng bán dẫn Nhật Bản nếu không muốn phải phá sản hoặc từ bỏ lĩnh vực chủ chốt nhất chiếm hơn 80% số nhân công của hăng.
Cũng bởi hoàn cảnh khác nhau nên phong cách quản lư của các CEO thời chiến và CEO thời b́nh cũng rất khác nhau nhưng có một điều quan trọng là hầu hết các giáo tŕnh đào tạo về quản trị hiện nay mới chỉ đề cập và hướng dẫn mọi người “cách làm một CEO thời b́nh” kiểu như: Đừng bao giờ làm mất mặt một nhân viên của ḿnh trước đám đông. Nhưng Andy Grove, cựu Tổng giám đốc của Intel, một trong những “CEO thời chiến” huyền thoại đă từng thẳng thừng mắng vào mặt một nhân viên dưới quyền trước mặt rất nhiều người v́ “tội” đi họp muộn: “Tất cả những ǵ tôi có trên thế giới này chỉ là thời gian và anh đang làm lăng phí thời gian của tôi”.
Trong thời b́nh, những lănh đạo cần phải tối đa hóa và liên tục mở rộng những cơ hội mới cho công ty nên yêu cầu tất yếu đối với họ là cần phải áp dụng những kỹ thuật nhằm khuyến khích sự sáng tạo một cách rộng răi và chấp nhận sự đóng góp ư tưởng từ rất nhiều nguồn khác nhau. Ngược lại, trong thời chiến, yêu cầu đầu tiên là toàn bộ công ty phải trở thành “một viên đạn duy nhất” bằng mọi giá phải nhắm thẳng và đi một mạch đến đích dưới sự quản lư cực kỳ gắt gao và khoảng thời gian ngắn nhất.
Hẳn nhiều người c̣n nhớ, khi ông Steve Jobs quay trở lại Apple lần thứ 2, hăng này đă gần như phá sản hoàn toàn – một t́nh huống thời chiến kinh điển. Khi đó, ông Jobs yêu cầu tất cả các nhân viên phải chấp hành một cách chính xác tuyệt đối mọi mệnh lệnh cũng như kế hoạch của ông. Tại Apple khi đó, không có chỗ cho bất kỳ một sự sáng tạo cá nhân nào ngoài mục tiêu chính của công ty.
Ngược lại, ở thời b́nh, Google đă và đang tiếp tục cho phép (thậm chí là bắt buộc) các nhân viên được sử dụng 20% khoảng thời gian làm việc hàng ngày cho các dự án cá nhân.
Andy Grove, cựu Tổng giám đốc của Intel, một trong những “CEO thời chiến” huyền thoại
“CEO thời chiến” khác ǵ “CEO thời b́nh”?
-CEO thời b́nh biết chắc chắn rằng những giải pháp, công cụ đúng đắn sẽ mang đến chiến thắng. CEO thời chiến lại phải biết phá vỡ tất cả những quy tắc thông thường để chiến thắng.
- CEO thời b́nh tập trung vào bức tranh toàn cảnh và trao cho các nhân viên của ḿnh quyền được quyết định những chi tiết. CEO thời chiến cần phải quan tâm đến từng “hạt bụi” tại công ty nếu nó có tác động đến hướng đi chuyển động.
- CEO thời b́nh xây dựng một cỗ máy tuyển dụng khổng hồ. CEO thời chiến cũng có thể làm thế nhưng c̣n cần phải xây dựng một pḥng nhân sự có khả năng… sa thải hàng loạt.
- CEO thời b́nh dùng thời gian để tạo dựng văn hóa doanh nghiệp. CEO thời chiến để cho “cuộc chiến tranh” tạo ra văn hóa.
- CEO thời b́nh biết cần phải làm ǵ với những lợi thế vượt trội mà họ đang có. CEO thời chiến coi đó là sự hoang tưởng.
- CEO thời b́nh cố gắng tối đa để không sử dụng các ngôn từ tục tĩu. CEO thời chiến đôi khi coi việc sử dụng ngôn từ “mạnh” là trường hợp cần thiết.
- CEO thời b́nh nhắm đến mục tiêu mở rộng thị trường. CEO thời chiến nhắm đến việc chiến thắng thị trường.
- CEO thời b́nh cố gắng kiên nhẫn với những sự thất bại, sai sót nhỏ khi đă nỗ lực và sáng tạo nhưng với CEO thời chiến, đó là hành động không thể tha thứ.
- CEO thời b́nh thường không bao giờ lên giọng, CEO thời chiến ít khi nói ở ngữ điệu và âm vực b́nh thường.
- CEO thời b́nh làm việc để hạn chế tối đa những sự xung đột. CEO thời chiến khuyến khích và đề cao sự khác biệt, tương phản giữa các cá thể.
- CEO thời b́nh đào tạo nhân viên để đảm bảo sự thỏa măn và phát triển sự nghiệp của ḿnh nhưng CEO thời chiến đào tạo nhân viên để làm sao họ đừng “chổng mông” vào cuộc họp của công ty.
Một người có thể đóng cả 2 vai không?
Vấn đề đặt ra là một CEO thời b́nh có thể tự trở thành một CEO thời chiến hoặc ngược lại không? Rơ ràng, thực tế đă cho thấy trường hợp này là có nhưng vô cùng hiếm hoi.
Hăy nh́n vào ví dụ của John Chambers, một vị CEO thời b́nh đă từng đưa Cisco “lên mây” nhưng lại vô cùng chật vật khi phải điều hành hăng này “chiến đấu” chống lại Juniper, HP và một loạt những đối thủ cạnh tranh mới.
Nhưng Steve Jobs, một người vô cùng nổi tiếng khi điều hành Apple trong “thời chiến” nhưng đă bị “bật băi” khỏi hăng trong thời kỳ ḥa b́nh sau đó và chỉ trở lại chiếc ghế cao nhất của Apple khi hăng này đang trên bờ vực phá sản. Ông đă đưa Apple trở lại, chiến thắng trên hầu hết các mặt trận mà Apple tham gia và sắp tới, khi Apple bước vào thời kỳ ḥa b́nh, nhiều người tin rằng Jobs sẽ rút lui kể cả khi sức khỏe của ông cho phép.
Đối với một CEO, để có thể trở thành người lănh đạo công ty trong cả thời b́nh và thời chiến, ông ta cần phải cực kỳ thành thạo những kỹ năng lănh đạo và biết được khi nào cần phải tuân theo “sách vở” và khi nào cần phải dẹp bỏ những quy định khuôn sáo đó.
Hăy cảnh giác và nhớ rằng, hầu hết các giáo tŕnh về quản lư doanh nghiệp hiện nay trên thế giới đều được viết ra dựa trên nghiên cứu những thành công của các doanh nghiệp trong thời b́nh nên chúng không hề mang lại một chút kinh nghiệm nào khi công ty bước vào thời chiến.
Có lẽ, các nhà quản trị cần phải mang sách vở đến học trực tiếp ở chỗ Steve Jobs hay Andy Grove.
Lê Trí
Theo CIO, Forbes
Last edited by adams; 05-25-2011 at 02:51.
|
Những bí mật về “CEO thời chiến”
