VietBF - View Single Post - Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp

adams · 05-20-2011

Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất...

1. Là nhà lãnh đạo thì phải giải quyết vấn đề xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực trong tập thể như thế nào?

Thấu hiểu hoàn cảnh là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy thông tin.

Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp. Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo thường cố gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến".

Tập đoàn General Electric rất tự hào vì họ đã tạo ra rất nhiều lãnh đạo, nhưng một nửa trong số này khi chuyển sang làm CEO cho các công ty khác lại chỉ có được những thành tích đáng thất vọng. Tại sao có những lãnh đạo thành công trong bối cảnh này nhưng lại thất bại trong bối cảnh khác? Câu trả lời chung là "đúng người đúng việc": có người giỏi ở lĩnh vực này, có người giỏi trong môi trường khác. Có nhiều CEO giỏi nhưng khi được bổ nhiệm làm bộ trưởng trong nội các thì lại thất bại nặng nề.

Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh. Khái niệm này bao hàm khả năng nhận biết các xu hướng bất chấp sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong lúc cố gắng định hình các sự kiện. Nói một cách nôm na hơn, cũng giống như các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển hoàn cảnh là những người có óc phán đoán để đón những con sóng mới và cưỡi chúng lao đi.

Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi theo họ. Nó cho phép họ tạo ra những dòng chảy thông tin liên mạch. Nó bao hàm một kỹ năng chính trị lớn, không chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh của các thành phần khác nhau để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm hứng vào lúc nào và như thế nào. Đó là một phần may mắn mà người ta có thể tự tạo ra.

Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra hướng giải quyết. Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm.

2. Làm gì khi mâu thuẫn nội bộ phát sinh?

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lý do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó.

Tháng 11 năm ngoái, quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân Đôn đảm nhiệm một vị trí mới, một thách thức mới. Anh nghĩ rằng công việc quản lý mới tại một ngân hàng đầu tư hàng đầu Anh Quốc sẽ mang lại cho anh những kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị và phát triển những kỹ năng mới. Mức lương và những khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn cũng là một động lực khuyến khích anh.
Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn về công việc, về quyết định của anh. Anh giải thích rằng một năm vừa qua quả là một thảm hoạ và công việc của anh đang rơi vào vùng nguy hiềm khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra những khiếu nại chính thức về phong cách quản lý của anh. Anh thấy quả là khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra rằng chính phong cách quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh.

Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và thành viên trong nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị một số thành viên và coi nhẹ một số những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý nhằm giúp anh cải thiện kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con người.

Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không cảm thấy hài lòng, anh cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân hàng chỉ tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và phát triển con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” chứ không phải là văn hoá hợp tác.

Tất nhiên cả hai bên đều có lỹ lẽ riêng của mình. Philip cần phải thay đổi, nhưng môi trường anh đang lãnh đạo cũng cần phải thay đổi theo. Thật sự thì ở cấp quản lý bậc tổ chức, có rất ít những hành động được đưa ra nhằm làm dịu bớt những mâu thuẫn này.

Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và thậm chí cả bãi công.

Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp.

Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm.

Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như:

- Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm.

- Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng.

- Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng.

- Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.

- Hay thay đổi nơi làm việc.

- Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.

2.1. Vậy để kiểm soát được mâu thuẫn chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào?

Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn:

- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan ngại của bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia.

- Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan ngại của bạn.

- Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu thuẫn đó cả.

- Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bên.

Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa.

2.2. Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác trong nhóm như thế nào?

Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng, mặc dù đôi khi ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ.

Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn.

còn tiếp...

(theo Doanh Nhân)

05-20-2011	#1
adams R8 Võ Lâm Chí Tôn Join Date: Jun 2009 Location: US Posts: 17,796 Thanks: 0 Thanked 0 Times in 0 Posts Mentioned: 0 Post(s) Tagged: 0 Thread(s) Quoted: 0 Post(s) Rep Power: 34	Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất... 1. Là nhà lãnh đạo thì phải giải quyết vấn đề xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực trong tập thể như thế nào? Thấu hiểu hoàn cảnh là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy thông tin. Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp. Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo thường cố gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến". Tập đoàn General Electric rất tự hào vì họ đã tạo ra rất nhiều lãnh đạo, nhưng một nửa trong số này khi chuyển sang làm CEO cho các công ty khác lại chỉ có được những thành tích đáng thất vọng. Tại sao có những lãnh đạo thành công trong bối cảnh này nhưng lại thất bại trong bối cảnh khác? Câu trả lời chung là "đúng người đúng việc": có người giỏi ở lĩnh vực này, có người giỏi trong môi trường khác. Có nhiều CEO giỏi nhưng khi được bổ nhiệm làm bộ trưởng trong nội các thì lại thất bại nặng nề. Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh. Khái niệm này bao hàm khả năng nhận biết các xu hướng bất chấp sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong lúc cố gắng định hình các sự kiện. Nói một cách nôm na hơn, cũng giống như các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển hoàn cảnh là những người có óc phán đoán để đón những con sóng mới và cưỡi chúng lao đi. Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi theo họ. Nó cho phép họ tạo ra những dòng chảy thông tin liên mạch. Nó bao hàm một kỹ năng chính trị lớn, không chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh của các thành phần khác nhau để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm hứng vào lúc nào và như thế nào. Đó là một phần may mắn mà người ta có thể tự tạo ra. Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra hướng giải quyết. Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm. 2. Làm gì khi mâu thuẫn nội bộ phát sinh? Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lý do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó. Tháng 11 năm ngoái, quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân Đôn đảm nhiệm một vị trí mới, một thách thức mới. Anh nghĩ rằng công việc quản lý mới tại một ngân hàng đầu tư hàng đầu Anh Quốc sẽ mang lại cho anh những kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị và phát triển những kỹ năng mới. Mức lương và những khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn cũng là một động lực khuyến khích anh. Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn về công việc, về quyết định của anh. Anh giải thích rằng một năm vừa qua quả là một thảm hoạ và công việc của anh đang rơi vào vùng nguy hiềm khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra những khiếu nại chính thức về phong cách quản lý của anh. Anh thấy quả là khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra rằng chính phong cách quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh. Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và thành viên trong nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị một số thành viên và coi nhẹ một số những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý nhằm giúp anh cải thiện kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con người. Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không cảm thấy hài lòng, anh cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân hàng chỉ tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và phát triển con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” chứ không phải là văn hoá hợp tác. Tất nhiên cả hai bên đều có lỹ lẽ riêng của mình. Philip cần phải thay đổi, nhưng môi trường anh đang lãnh đạo cũng cần phải thay đổi theo. Thật sự thì ở cấp quản lý bậc tổ chức, có rất ít những hành động được đưa ra nhằm làm dịu bớt những mâu thuẫn này. Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và thậm chí cả bãi công. Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp. Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm. Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như: - Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm. - Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng. - Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng. - Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp. - Hay thay đổi nơi làm việc. - Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý. 2.1. Vậy để kiểm soát được mâu thuẫn chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn: - Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan ngại của bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia. - Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan ngại của bạn. - Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu thuẫn đó cả. - Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bên. Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa. 2.2. Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác trong nhóm như thế nào? Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng, mặc dù đôi khi ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ. Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn. còn tiếp... (theo Doanh Nhân) Last edited by adams; 05-25-2011 at 02:44.